منوی اصلی

ارزیابی املاک و تعیین قیمت اموال، امور ثبتی و نقشه برداری
مقالات
دسته بندی مطالب

معنی و مفهوم ملک طلق چیست ؟

پاسخ :

معنی و مفهوم  ملک طلق یا آزاد  مالی است که غیر از حدود و قیود قانونی ، حدود و قیود دیگری برای تصرف (حقوقی و مادی ) در آن از راه عقود و ایقاعات یا توسط مقامات قانونی به وجود نیامده باشد . 

مثلاً مالی که موقوفه نباشد و یا از طریق وثیقه قراردادی و قضایی و قانونی متعلق حق غیر قرار نگرفته باشد مال طلق می‌باشد ،

توجه در سند مالکیت تک برگی جدید  که ملک محدودیت‌های مزبور را نداشته باشد  این اصطلاح (ملک طلق)با توجه به توضیح مذکور در آن  قید می‌شود .

بنابراین مالی که قید یا قیودی به اراده شخص یا قهراً بر آن وارد شده باشد

 - مانند وثایق قراردادی و وثایق قضایی

 -مانند مال مورد تأمین دادگاه ، و وثایق قانونی

 -مانند عینی که متعلق حق زوجه بابت ثمنیه قرار گرفته است

- یا مال مورد انتقال که در سند صلح آن انتقال گیرنده تا مدتی حق انتقال به غیر را ندارد به عنوان مال مقید (در مقابل طلق ) شناخته می‌شود

تکلیف دادگاه در صورت ممانعت متصرف یا طرف دعوی از اجرای قرار کارشناسی یا اجرای قرار تأمین دلیل چیست؟

نظریه اداره کل حقوقی قوه قضائیه :

در صورتی که دادگاه در مقام رسیدگی به دعوی چه رأساً چه بر اثر درخواست احدی از اصحاب دعوی به صدور قرار ارجاع امر به کارشناسی مبادرت نماید و اجرای آن هم مؤثر در دعوی بوده و ضرورت داشته باشد، ممانعت متصرف از اجرای آن به مثابه جلوگیری از رسیدگی به دادخواهی خواهان و احتمالاً موجب اضرار او خواهد بود و طبق اصل ۴۰ قانون اساسی هیچکس نمی‌تواند اعمال حق خویش را وسیله اضرار به غیر قرار دهد و این موضوع موجب اضرار به خواهان خواهد بود و در شریعت مقدس اسلام نیز این امر تجویز نشده است،

   لذا در صورتی که طریق مقتضی دیگری برای اجرای قرار کارشناسی نباشد، دادگاه می‌تواند با استفاده از وحدت ملاک ذیل ماده ۶۴ قانون اجرای احکام مدنی مصوب سال ۱۳۵۶ و ماده ۲۵ قانون روابط موجر و مستأجر مصوب سال ۱۳۵۶ از طریق اعلام به دادستان به منظور تعیین نماینده جهت فراهم نمودن موجبات اجرای قرار کارشناسی و رفع ممانعت متصرف اقدام نماید.

نحوه ترمیم ترک‌های بتن  با تزریق رزین اپوکسی

 

هدف اصلی از انجام این نوع تعمیر، بازگرداندن سلامت وصحت عملکرد سازه‌ای وعایق نمودن عضو بتنی در مقابل نفوذ رطوبت است.

 

نحوه  تزریق رزین اپوکسی

 

پیش ازشروع درزگیری باروش تزریق اپوکسی باید علت ترک خوردگی مشخص شود و تعمیر سازه‌ای عضو به طور قطع در دستور کار تعمیر قرار گیرد.

 

ترکهای ناشی ازخوردگی آرماتورهای فولادی نباید به روش تزریق اپوکسی تعمیر شوند، زیرا ادامه فرآیند خوردگی موجب بروز ترک‌های جدیدی خواهد شد.

 

‌ملاحظات ایمنی‌ برای تزریق رزین اپوکسی

 

شیوه نامه مشخصات ایمنی محصول باید در کارگاه موجود باشد.

پوشیدن لباس و عینک ایمنی مخصوص در هنگام کار

استفاده از دستکش لاستیکی و کرمهای محافظ برای دست‌ها

امکانات لازم برای شستشوی چشم‌ها در صورت نیاز

دستگاه تنفس مصنوعی برای مواقع ضروری

دستگاه تهویه برای فضاهای بسته

مخزن ایمنی برای نگهداری مواد خطرناک

در دسترس بودن مواد شوینده

عوامل مؤثر در اظهارنظر، هیئت‌های کارشناسی، کارشناسان رسمی دادگستری

دکتر اصغر سلطاني

عضو هیئت‌علمی دانشگاه اصفهان

کارشناس رسمی دادگستری در امور حسابرسی

1- مقدمه

کانون کارشناسان رسمی دادگستری دارای گروه‌های تخصصی مختلف است که اگر این گروه‌ها در درون خود خوب عمل کنند، اعضای گروه قادر خواهند بود در انجام کارهای کارشناسی که به وسیله دادگاهها یا سایر اشخاص حقوقی و حقیقی به آن‌ها ارجاع می‌شود با تصمیم‌گیری‌های هوشمند و خلاق به اهداف مورد نظر که اظهارنظر کارشناسی منصفانه و مطلوب است نائل شوند. گذشته از این، گروه‌های مختلف کارشناسی کانون نیز باید در کلیه ابعاد بیرونی که در ارتباط با یکدیگر هستند نیز درست عمل کنند یعنی هر گروه باید حمایت کننده سایر گروه‌ها در خدمت به کانون به عنوان یک کل از یک سیستم باشد.

یکی از مسئولیت‌های مهم هیئت‌مدیره کانون، کمک به گروه‌های کارشناسی در انجام خوب وظایف درونی و بیرونی خود است. مدیریت مجرب کانون سعی وافر نموده که از عهده این مسئولیت به خوبی برآید و به گروه‌های کارشناسی کمک کند تا استعدادهای کامل خود را به عنوان منابع انسانی ضروری آن سازمان به منصه ظهور رسانیده تا به کمال نائل کارشناسی شوند.

2 – پویایی و اثربخشی در گروه‌های کارشناسی

          هر گروه کارشناسی می‌تواند تأثیر عمده‌ای بر نگرش‌ها و رفتارهای کاری اعضایش بگذارد، چون هر سازمانی از گروه‌های کاری خود علاوه بر رفتارهای رسمی یا خواسته‌شده[1] کاری مانند وقت‌شناسی، احترام به ارباب‌رجوع و کمک به همکاران، انتظاراتی فراتر از رفتارهای رسمی دارد که به آن رفتارهای پدید آمده[2] گویند، رفتارهای مانند تلفن زدن به عضوی از گروه یا فردی از هیئت کارشناسی که غایب بوده تا در جریان بحث‌ها و رخدادهای جلسه قرار گیرد. در واقع رفتارهای پدید آمده یا غیررسمی و رفتارهای خواسته‌شده یا رسمی کارشناسان می‌تواند بسیار کاراتر از آن باشد که با قواعد رسمی مشخص شده است. (رضائیان ص 246)

هارولد لیوت[3] مشاور و اندیشمند مدیریت دلایل استفاده جدی از تیم ها و گروه‌های کارشناسی را کنترل رفتار اعضاء ، خنثی نمودن عوارض منفی، اعتلای نوآوری و خلاقیت و اجرای تصمیمات جامع و سریع ذکر نموده است (شرمرهورن ص 161).

3 – لزوم تشکیل جلسه کارشناسی با ارباب‌رجوع

          آیا می‌توانیم بدون تشکیل جلسه با طرفین دعوی اظهارنظر نماییم؟ البته بسیاری از جلسات احتمالاً غیرضروری می‌باشند، یعنی دلیلی برای تشکیل جلسه وجود ندارد و یا مسائل از طرق دیگری قابل حل می‌باشند ولی از آنجایی که افراد به منظور انجام امور در هیئت‌های کارشناسی باهم ارتباط دارند، واقعیت این است که اغلب بدون تشکیل جلسه نمی‌توان کاری انجام داد؛ لذا وقتی برای حل مسئله و اخذ تصمیمات، تعامل حضوری ضروری است، جلسه به عنوان بهترین راه برای تبادل اطلاعات مطرح می‌شود، چون در جلسات کارشناسی پویایی خلاقی ایجاد می‌شود که به تنهایی حاصل نمی‌شود.

          

4- لزوم تعاملات اجتماعی در کارشناسی و تصمیمات گروهی

            اهم نکات قابل‌ذکر در خصوص تعاملات اجتماعی در کارشناسی به شرح ذیل می‌باشند:

     1-4- تعاملات اجتماعی و ظهور هم افزایی (خاصیت سینرژیک)[4]

        هنگامی‌که دو یا چند نفر کارشناس در محل اجرای قرار کارشناسی و جلساتی که با یکدیگر دارند باهم تعامل برقرار می‌کنند، نتیجه خالص آن بیش از چیزی است که آن‌ها با خود به تنهائی به آن محل آورده اند (رضائیان ص 249)، در نتیجه یک چیز اضافی وارد صحنه می‌شود که از نظر فنی به این واقعیت «هم نیروزائی» یا خاصیت سینرژیک (کار توأم، اشتراک مساعی) گویند و آن واقعیتی است که کل بیش از جمع اجزای تشکیل دهنده است و برخی از صاحبنظران «هم نیروزائی » را با معادله 3=1+1 یا 5=2×2 اثر یا نتیجه تشریح می‌کنند.

            از آنجا که رفتار میان فردی ویژگی هم نیروزائی دارد باید دید هنگامی که «من»، «ما» می‌شود چه رخ می‌دهد. شاید شناخت پدیده تسهیل اجتماعی[5] که معتقد است که در محیط‌های کاری صرف حضور دیگران به بهبود عملکرد فرد کمک می‌کند یا مانع آن می‌شود. بیانگر این موضوع باشد (رضائیان ص 249).

            یک نظریه هم عقیده دارد که حضور دیگران انگیزه سخت‌کوشی را در فرد زیاد می‌کند، سایر نظریه‌ها تلاش در تشریح آثار منفی آن در وضعیت‌های پیچیده دارند. این دسته از نظریه‌ها بر دلواپسی برای انجام کار و ترس از انتقاد به وسیله دیگران تمرکز دارد.

     2-4- اثر اولین برخورد در کارشناسی

          هنگامی که آدمی کسانی را برای اولین بار ملاقات می‌کند برای پیش‌بینی رفتار خود در برخوردهای بعدی تصویر و خاطره‌ای از آن اشخاص در ذهن می‌نشاند. به هر صورت شواهد تحقیقی حکایت از آن دارد که خاطرات آغازین به طور بارز و مؤثری پایدار خواهند ماند. (رضائیان
ص 54)

            برای مثال در مواجهه‌های کارشناسی که با ارباب‌رجوع صورت می‌گیرد، خاطره نسبتاً پایداری توسط هر دو طرف در سه الی چهار دقیقه اول پدیدار می‌شود که تغییر یافتن آثار منفی اولیه به اطلاعات مطلوب فراوان نیاز دارد. لذا به منظور بهبود هر چه بیشتر اثر اولین برخورد توصیه
می‌شود با طرفین دعوی با کمال احترام، استقلال و بی‌طرفی برخورد شود، تا از هر گونه شائبه‌ای که موجب هتک حرمت کارشناسی و اظهارنظرهای غیرمنصفانه درباره کارشناسی یا ارباب‌رجوع
می‌شود پرهیز شود.

     3-4- چرا تصمیمات گروهی بهتر است؟

          «هال»[6] روانشناس اجتماعی در زمینه تصمیمات گروهی، تحقیقات زیادی انجام داده است به طوری که نظرات او می‌تواند در تصمیمات هیئت‌های کارشناسی کارساز باشد، او بدین نتیجه رسید که تصمیم نهایی گروه در مقایسه با نظرات مستقل افراد قبل از وارد شدن به گروه، اغلب بهتر از حتی تلاش انفرادی بهترین فرد آن گروه است. «هال» کیفیت تصمیم‌گیری گروهی را موقعی بالاتر
می‌داند که هر فرد به عنوان عضو گروه از رهنمودهای ساده زیر پیروی نماید:

  • نظریات خود را تا حد امکان منطقی بیان نموده و قبل از پافشاری بر روی نقطه نظرات خود، به عکس‌العمل ها و اظهارنظرهای دیگران گوش دهید. (دویل ص 22).
  • فکر نکند وقتی که بحث به یک نقطه مات و سکون می‌رسد کسی باید برنده و فرد دیگری بازنده باشد، بلکه باید به فکر ارائه راه‌حل‌های بعدی قابل‌قبول برای تمام طرف‌های ذینفع باشید.
  • به منظور اجتناب از تضاد و رسیدن به توافق و هماهنگی فکر خود را به سرعت عوض نکند. توافق خیلی ساده و سریع، مشکوک است. دلایل خود را تشریح نموده و مطمئن شود که همه افراد آن راه‌حل‌ها را پذیرفته‌اند.
  • از تکنیک های کاهش تضاد مانند رأی اکثریت، سکه انداختن و چانه زدن، اجتناب نماید. وقتی نهایتاً یک عضو مخالف، یا راه حل، موافقت می‌کند، فکر نکند که باید در مورد نقطه نظرات بعدی به او امتیاز دهد.
  • تفاوت عقاید را امری طبیعی و قابل انتظار بداند. مخالفت‌ها به تصمیم‌گیری گروهی کمک می‌کند. چرا که گروه را با طیفی از اطلاعات و نظریات آشنا می‌کند و فرصت بهتری برای گروه در زمینه رسیدن به یک راه حل مناسب به وجود می‌آید.

وقتی که گروه از طریق اجماع به تصمیمی می‌رسد، افراد در مورد آن متعهدتر از مواقعی هستند که تصمیم‌گیری از طریق رأی اکثریت و یا فردی صورت می‌گیرد.

5- اشکال رأی‌گیری در کارشناسی چیست؟

          بعضاً بسیاری از روش‌های برد و باخت نهادی شده است. اما افراد جامعه خواستار مشارکت بیشتر در تصمیم‌گیری‌های جامعه می‌باشند. کارکنان در سازمان‌های اداری و بازرگانی خواستار مشارکت بیشتر می‌باشند. در خانواده نیز فرزندان دیگر تصمیمات اعمال‌شده از طرف والدین خود را تحمل نمی‌کنند. بنابراین راه حل‌های برد/ باخت به طور روزافزونی کارکرد خود را از دست می‌دهند. پس به طور کلی جامعه بسیار پیچیده و در هم تنیده شده است و دیگر هیچ اداره و گروهی نمی‌تواند آنچه باید اتفاق افتد را دیکته کند. به عبارتی بسیاری از موضوعات دیگر دو طرف ذینفع ندارد. از طرف دیگر خواست افراد در زمینه درگیر شدن در موضوعات پیچیده، راه حل‌های برد / برد را
می طلبد. اما کار کارشناس، با توجه به علوم و مهارت های جدید و دسترسی به ابزارهای علمی و آزمایشگاهی نمی‌تواند براساس راه حل‌های رأی‌گیری و برد و باخت باشد چون هرگونه تصمیم نامعقول و غیر علمی حیثیت، اعتبار و وجهه کارشناسی را به مخاطره می اندازد، لذا از ارائه های راه حل‌های مبتنی بر رأی‌گیری و برد وباخت باید اجتناب نموده و راه حل‌های علمی و منطقی ارائه گردند.

6- نقاط ضعف جلسات کارشناسی

          اگر از جلسات کارشناسی بهره‌وری، خلاقیت و کارایی، مشارکت و تعهد انتظار می رود باید به تجزیه و تحلیل فرایندی که منجر به این نتایج می‌شود، پرداخت. جلسات کارشناسی یکی از پیچیده‌ترین فعالیت‌هایی است که تشکیل می‌شود. موفقیت و شکست جلسات فوق در گرو تجزیه و تحلیل آنچه انجام‌شده و آنچه انجام‌نشده، است هست به همین علت ذیلاً برخی از اهم اشتباهاتی که در جلساتی هیئتی پیش می‌آید پرداخته و راه‌کارهای مقابله با آن نیز ارائه می‌شود.

     1-6- توجه اعضای هیئت به موضوعات مختلف در یک زمان

          در جلسات بارها جملاتی از این قبیل که «هیچ کاری نمی‌توان در جلسه انجام داد» و یا «هر کس در جلسه ساز خودش را می زند» شنیده می‌شود. عبارات فوق نشان می‌دهد که در جلسات تمایل به حرکت در جهات مختلف و به طور همزمان وجود دارد. برای جلوگیری از این وضعیت باید تصمیم گرفت که بر روی یک مشکل در یک محدوده زمانی متمرکز شد.

            یکی از ویژگی‌های ذهن این است که صرفاً می‌تواند به یک نقطه توجه کند و در مورد آن فکر کند. برای مثال در هنگام گوش دادن به مکالمه دو نفر در یک زمان، گوش نمی‌تواند متوجه شد هر دو مطلب شود، بنابراین اگر همه افراد این‌گونه عمل کنند و بر موضوعات مختلف متمرکز باشند، نتیجه آن تنش و عدم بهره‌وری است. پس برای کار مؤثر، در هیئت‌های کارشناسی باید موضوع واحدی در کانون توجه قرار گیرد.

     2-6- مغشوش شدن موضوع جلسه با فرایند آن

          برای رسیدن به یک مرکز توجه مشترک، هیئت کارشناسی باید بر روی آنچه که باید در جلسه بحث شود (مفاد قرار کارشناسی) و همچنین چگونگی فرایند حل مشکل در بحث به توافق برسند.

     3-6- برخورد شخصی و مشکل تراکم گفتگو در جلسه

          در جلسه کارشناسی بارها این مسئله رخ می‌دهد که انرژی افراد تا حد زیادی صرف به دست آوردن زمانی برای مطرح کردن نقطه نظرات شود در این‌گونه موارد، آن قدر زمان اجازه صحبت کردن دیر به دست می‌آید که فرد فراموش می‌کند که چه می‌خواست بگوید. در مواردی هم در جلسه نسبت به پیشنهادهای او برخورد شخصی می‌شود به گونه‌ای که از ادامه مشارکت در بحث دلسرد می‌شود. بدیهی است وقتی که فرد احساس کند در جلسه از برخوردهای دیگران در امان نیست و یا انرژی از او صرف به دست آوردن وقت مناسب برای طرح نقطه نظرات می‌شود، در آن شرکت نمی‌کند.

            اما اگر عضو جلسه بداند که نظمی در جلسه حکم‌فرماست و با یک اشاره دست، به او امکان صحبت کردن می‌دهند، او نیز با انرژی بیشتری به صحبت‌های دیگران گوش‌داده و پیشنهادهای سنجیده‌تری ارائه می‌دهد و بیشتر انرژی خود را صرف کمک به رسیدن به اهداف جلسه می‌نماید. واضح است که در جلسات هیئت‌های کارشناسی که بیش از پنج یا هفت نفر در آن شرکت دارند، لازم است که فردی جریان متعادلی از گفتگو را برقرار کرده تا افراد شرکت‌کننده را جلسه کارشناسی را از برخوردهای شخصی باهم بر حذر دارد.

     4-6- روشن نبودن نقش‌ها و مسئولیت‌ها

          یکی از مهم‌ترین موانع جلسات کارشناسی مؤثر، روشن نبودن مسئولیت‌ها و نقش‌هاست. جملاتی از این قبیل غالباً در جلسات فوق مطرح می‌شوند: «او چه کسی است و در اینجا چه می‌کند؟» و یا «آیا می خواهیم تصمیم‌گیری کنیم با رأی‌گیری انجام دهیم؟» لذا برای یک دوره زمانی می‌توان هر نقشی برای خود و یا دیگران را پذیرفت و وقتی که این مسئله روشن شد باید در طول جلسه آن را رعایت کرد.

     5-6- سوءاستفاده از قدرت توسط برخی از کارشناسان

          اگر کارشناسی در جلسه‌ای چنین برخورد کند، در واقع او خود را از اطلاعات صحیح برای تصمیم‌گیری جمعی محروم کرده و وقت خود و سایر همکاران را برای جلسه ایی که نتوانسته قدرت خلاقیتی را در اتخاذ تصمیمات کارشناسی اتخاذ نماید گرفته است.

7 – نقش دبیر در جلسات هیئت‌های کارشناسی:

          دبیر با ثبت آنچه طرفین دعوی یا اعضای هیئت کارشناسی می‌گویند، حافظه گروهی را به وجود می‌آورد. حافظه گروهی ابزار بصری قوی است و به افراد هیئت کمک می‌کند تا بر آنچه در جلسه می‌گذرد، متمرکز شوند. حافظه گروهی یک توافقنامه در مورد آنچه تصمیم‌گیری شده و یا باید انجام پذیرد، است. حافظه گروهی به موارد زیر کمک می‌کند (دویل ص 41):

  • به هیئت کارشناسی کمک می‌کند که بر وظیفه‌ای متمرکز شوند.
  • گزارش مستمری از محتوا و فرایند جلسه است. یعنی نه تنها «آنچه» که تصمیم‌گیری شده بلکه «چگونگی» رسیدن به تصمیمات نیز مشخص می‌شود.
  • با فراهم کردن حافظه کوتاه مدت از فزونی داده جلوگیری می‌کند.
  • به علت به خاطر سپرده شدن عقاید و به عبارتی نوشتن آن‌ها، افراد هیئت کارشناسی احساس آسودگی روانی می‌کنند چون مجبور نیستند که آن را در مغز خود نگه‌دارند.
  • اعضای هیئت از یادداشت‌برداری راحت می‌شوند.
  • آنان مطمئن می‌شوند که وقتی نظراتشان نوشته‌شده، توسط دیگران «شنیده» شده است.
  • آنان مطمئن می‌شوند که نظریات به طور صحیحی گزارش شده است.
  • از تکرار جلوگیری می‌کند.
  • امکان نمایش گرافیکی را فراهم می‌کند.
  • روش حل مسائل پیچیده را امکان پذیر می‌سازد. به عبارتی می‌توان توسعه و گسترش راه حل یابی را مرحله به مرحله مستندسازی نمود.
  • مشارکت را ترغیب می‌کند. چرا که همه کارشناسان می‌بینند که نظر آنان آن قدر مهم بوده که نوشته‌شده است.
  • حسن انجام کار را در کارشناسان زیاد می‌کند. زیرا که می‌بینند تمام کارها نوشته‌شده است.
  • به جلسه استمرار می‌دهد (شما می‌توانید قسمتی از جلسه را که حضور نداشته‌اید را از روی حافظه گروهی مطالعه کنید).
  • مشکلات مربوط به مسئولیت کار را کاهش می‌دهد ؛ زیرا که نام فرد مسئول، نوع فعالیت و مهلت آن بر روی گزارش نوشته می‌شود تا از هر نوع ابهام در زمینه وظایف و مسئولیت‌ها جلوگیری کند.
  • هزینه کمی دارد و استفاده از آن آسان است.

     1-7- وظیفه دبیر در تنظیم صورت‌جلسه کارشناسی

          دبیر، فردی بی‌طرف از اعضای هیئت کارشناسی است که عقاید هیئت و اظهارات طرفین دعوی را بر روی کاغذی که روبروی افراد است، یادداشت می‌کند. دبیر جملات را تصحیح (ویرایش) نمی‌کند و واژه‌های خود افراد را به کار می‌برد. اعضای هیئت کارشناسی مسئولیت دارند اگر دبیر مطالبی را جا انداخته است به وی تذکر دهند. صورت جلسات کارشناسی بایستی به امضاء فرد یا افرادی که مطالب را اظهار داشته‌اند برسد.

     2-7- ویژگی‌های دبیر جلسات

          دبیر باید دو ویژگی داشته باشد. اول اینکه دستخط مناسبی داشته باشد. بتواند سریع بنویسید و در حال ایستادن نیز خوش خط باشد. دوم اینکه دبیر باید از زبان فنی جلسه آگاهی داشته باشد تا بتواند خلاصه مهم‌ترین مسائل را بنویسد. مثلاً اگر دبیر در مورد رایانه چیزی نمی‌داند و قرار است که دبیر یک جلسه متشکل از تحلیل گران سیستم باشد در جلسه دچار اشکال شده و مرتباً مجبور خواهد شد جلسه را به خاطر تصحیح و یا توضیح قطع نماید. (دویل مشیل ص 43)

            وقتی که فرد، دبیر یک گروه یا هیئتی از کارشناسان هست و نقش خود را به عنوان فرد
بی‌طرف عنوان می‌کند، طبیعت برخی افراد طوری است که مایل‌اند او را آزمایش کنند و مثلاً بگویند «این چیزی که نوشتید گفته من نیست.» در این موارد دبیر نباید تدافعی عمل کند و آن را تصحیح کند. زیرا حرکت تدافعی باعث می‌شود که انرژی بی‌موردی صرف شود و باعث دلسردی افراد گردد. بهتر است به افراد نگاه نکند، برخی افراد حاضر در جلسه ممکن است در بیان، مشکل داشته باشند. دبیر نباید کلماتی را در دهان آنان بگذارد بلکه باید ساکت باشد و هر چه ممکن است کمتر صحبت کند. اگر هیچ حرفی رد و بدل نمی‌شود، ساکت به کاغذ خود نگاه کند سعی نکند خیلی زیاد و یا خیلی کم یادداشت بردارد، بلکه سعی کند که از واژه‌ها و عبارات کلیدی یادداشت بردارد. دبیر خوب باید بنیه خوبی هم داشته باشد. چون باید اطلاعات زیادی را بر روی کاغذ بنویسد و به همین دلیل گاهی دچار دست درد می‌شود و حافظه گروهی تبدیل به اطلاعات ناخوانا می‌گردد.

8 – نقش‌های کارشناسان در گروه یا هیئت کارشناسی

          رفتارهای متفاوت و گوناگون اعضای گروه یا هیئت کارشناسان قابل انتظاراست. فهرست کامل نقش‌های که این افراد در تیم کارشناسی ایفاء می‌کنند بسیار طولانی خواهد شد که در اینجا به برخی از نقش‌های مفید یا کارکردی 1و نقش‌های نامفید یا غیر کارکردی2 اشاره می‌شود.

     1-8- نقش‌های کارگرای (مفید) 3کارشناس در گروه یا هیئت‌های کارشناسی

          نقش‌های ذیل در افراد باعث می‌شود تا گروه یا هیئت‌های کارشناسی بهتر به نتایج کارشناسی مورد انتظار نائل شوند. (رضائیان ص 257)

  • مبتکر:4 ارائه‌دهنده افکار و فکرهای ابتکاری
  • گیرنده و دهنده اطلاعات:5 تبادل اطلاعات
  • گیرنده عقاید دیگران:6 کسب عقاید دیگران
  • ارائه‌دهنده عقیده خود:7 ارائه‌دهنده عقیده خود به دیگران
  • روشنگری :8 فکرها و پیشنهادها را تعبیر و تفسیر کردن
  • جمع‌بندی کننده:9 فکرهای مرتبط باهم را جمع‌بندی می‌کند.
  • هدایت گر:10 هدایت گروه در مسیر اصلی
  • ارزیابی کنند:11 ارزیابی موضوع طبق استانداردها و راه‌کارهای علمی
  • ایجادکننده انرژی در افراد:12 باعث تشویق و کسب انرژی توسط افراد برای بهتر کار کردن
  • حافظه: 13حافظه تیم کارشناس است.
  • واقع‌گرا:14 تحلیل جدی یک فکر، آزمون فکر با اطلاعات واقعی و به منظور بررسی عملی بودن آن، واقعی کردن.

     2-8- نقش‌های نگاهدار نده یا رابطه مدار15 کارشناس در گروه یا هیئت‌های کارشناسی

نقش‌های ذیل برای حفظ و انسجام گروه و هیئت‌های کارشناسی و جلوگیری از پاشیدن آن ضروری است. (رضائیان ص 257)

 

 

 

  1. Functional Roles 2. Dysfunctional Roles
  2. Task Oriented 4. Initiator
  3. Information Seeker & Giver 6. Opinion Seeker
  4. Opinion Giver 8. Clarifing
  5. Summarizing 10. Orientor
  6. Evaluator 12. Energizer
  7. Recorder 14. Relationship – Oriented
  8. Actualizer
  • هماهنگ‌کننده:1 در حل عدم توافق‌ها تلاش کردن
  • نگهبان2: فردی که همه اعضاء را به مشارکت تشویق می‌کند.
  • تشویق‌کننده:3 رفتارهای گرم و دوستانه با دیگران داشتن
  • مصالحه:4 تفاهم منطقی در امور کارشناسی بین اعضای هیئت کارشناسی برقرار می‌سازد.
  • پیرو:5 فردی که هر دستور گروه به او بدهد را اجرا می‌کند و از گروه تبعیت می‌کند.
  • میانجی :6 میانجی بین دو نفر است هنگام تعارض
  • وضع‌کننده استاندارد:7 وضع استانداردها و رعایت استانداردهای بین‌المللی حرفه‌ای در انجام امور کارشناسی
  • انسجام کننده (حفظ انسجام) :8 حفظ انسجام و همبستگی بیشتر در گروه

     3-8- نقش‌های خودمحورانه کارشناس در گروه یا هیئت‌های کارشناسی

1- مهاجم :9 جایگاه افراد را کوچک جلوه دادن به گروه یا ارزش‌های آن حمله کردن و شوخی‌های نیش‌دار کردن

2 – مانع :10 مخالفت و عدم توافق بدون دلیل به دلایل شخصی و به طور سرسختانه و در برابر خواسته هیئت‌های کارشناسی بدون دلیل مقاومت کردن

3 – سلطه گر:11 اعمال اقتدار یا برتر جلوه دادن خود برای سوءاستفاده از گروه یا برخی از اعضای گروه، کنترل گروه را با چاپلوسی و با سایر شکل‌های رفتار تشویقی به دست گرفتن

4 – دلقک مآب:12 با دلقک‌بازی وانمود می‌کند که در گروه یا هیئت کارشناسی دخالتی ندارد، انکار عضویت خود در جمع را نموده درحالی‌که عملاً عضو گروه یا هیئت کارشناسی است.

5 – اجتناب‌کننده13: به دنبال منافع خاصی بودن که به کار مربوط نباشد. برای اجتناب از قبول تعهد، خود را از بحث کنار کشیدن و مانع مباحثه گروهی شدن

 

[1] . Coordomatpr                                 2. Gate Keeper

  1. Encourager 4. Compromiser
  2. Follower 6. Harmonizer
  3. Standard Setter 8. Cohesiveness
  4. Aggressor 10. Blocker or Blooking Roles
  5. Dominator 12. Comedian
  6. Avoidance Behavior

6 – اظهارنظر قضایی: به جای اینکه اظهارنظر کارشناسی کند، اظهارنظر قضایی می‌کند و بعضاً برخلاف آئین رفتار کارشناسی جملاتی تحریک‌آمیز در نظریه‌های کارشناسی مثل «توخود حدیث مفصل بخوان از این مجمل» بکار می‌برد.

9 – تأثیر تعارض کارگردی در ارتقاء گزارش‌های کارشناسی و برخورد با افراد مشکل‌آفرین

     1-9- تأثیر تعارض کارگردی

          باید پذیرفت که هر گاه دو یا چند نفر باهم جمع می‌شوند، و در امری تصمیم می‌گیرند زمینه احتمال بروز تعارض مساعد می‌شود، زمانی که تعارض به وجود می‌آید نتایج ممکن است مثبت یا منفی باشد و این امر به چگونگی برخورد افراد به تعارض و بهره‌برداری کارکردی از آن دارد. تعارضات زمانی خطرناک و نابهنجار است که نادیده گرفته شوند یا اینکه با آن به صورت برنده – بازنده برخورد شود که در این حالت تنها یک یا چند نفر برنده می‌شوند و دیگران بازنده‌اند. در این حالت خصومت افزایش خواهد یافت و در ارتباطات اختلال به وجود می‌آید، اعتماد و حمایت متقابل کم تر می‌شود و اختلافات افزایش می‌یابد. زمانی که تقابل اساس کار است بهره‌وری کاهش‌یافته و حتی متوقف می‌شود و جبران خسارت‌ها اغلب مشکل و گاهی نیز غیرممکن است. زمانی که تعارض موجب بررسی نظریات جدید و وضعیت موجود می‌شود و قدرت تخیل ما را افزایش می‌دهد، تعارض سالم و سازنده محسوب می‌شود. زمانی که با تعارض به صورت سازنده‌ای برخورد شود، خلاقیت‌ها در هیئت کارشناس تحریک گشته که نتیجه آن وجود گزینه‌های بیشتر برای انتخاب و نتایج بهتر در نظریات کارشناسی خواهد شد.

            لذا برای ارتقاء هر چه بیشتر اموری که به صورت نظریات جمعی صورت می‌گیرد. عدم تعارض و تعارض شدید موجب کاهش راندمان و کارایی ولی تعارض در حد اعتدال بالاترین کارکرد و نتیجه را در بر خواهد داشت.

     2-9- هنجارهای هیئت‌های کارشناسی

          هنجارهای گروه[7] یا هیئت کارشناسی یک فکر یا باور در باره رفتاری است که انتظار می رود اعضای مذکور از خود نشان دهند.

            هنجارها اغلب به مقررات یا رفتارهای استانداردی اطلاق می‌شود که همه اعضاء را شامل
می‌گردد، آن‌ها انتظارات اعضاء را در همفکری با یکدیگر روشن می‌سازند. هنجارها موجب می‌شوند که اعضاء رفتارشان را سازمان دهند رفتار دیگران را پیش‌بینی کنند، جهت مشترک به دست آورند و فرهنگ مطلوب در کانون کارشناسان و در گروه کارشناسی مزبور را تقویت نمایند. وقتی کسی هنجار گروه را نقض کند، معمولاً سایر اعضاء برای تقویت هنجارها، واکنش نشان می‌دهند. این واکنش‌ها ممکن است شامل انتقاد، توبیخ اخراج و محرومیت از کارشناسی باشد . (شر مرهورن ، ص 186)

     3-9- انواع هنجارها در هیئت‌های کارشناسی

          گروه‌ها و هیئت‌های کارشناسی با انواع بسیاری از هنجارها عمل می‌کنند مهم‌ترین هنجار کلیدی در تیم های کارشناسی هنجار عملکردی[8] است، یعنی قانون یا استاندارد یا مفاد قرار کارشناسی که معلوم می‌کند اعضاء مذکور تا چه حد باید سخت‌کوش باشند. سایر هنجارها از قبیل حضور در جلسات، به موقع حاضر شدن، درستی و صداقت، انتقاد، آمادگی ارتباط با یکدیگر، اجتماعی، عواملی هستند که موجب می‌شوند که یک گروه یا هیئت کارشناسی به صورت مؤثری فعالیت کند. (همان ص 186)

     4-9- اهمیت انسجام

          انسجام هیئت کارشناسی به میزان گرایش و انگیزش اعضاء آن برای عضویت در یک گروه کارشناسی دلالت دارد. افراد در گروه‌های منسجم کارشناسی به همکاری خود با یکدیگر ارج نهاده و برای حفظ ارتباطات مثبت با یکدیگر جدیت می‌نمایند . آنان احساس وفاداری، امنیت و احترام به خویش از گروه خود کسب می‌کنند.

لازم به ذکر اینکه گروه‌های بسیار منسجم، موجب می‌شوند، که اعضاء نظرات خویش را سانسور کنند و نسبت به انتقاد از نظرات ارائه‌شده توسط سایرین بی‌میل باشند و اشتیاق به حفظ وحدت گروهی از کیفیت تصمیمات متحده برای آن‌ها مهم‌تر می‌شود که نتیجه آن به تصمیمات ضعیف منجر می‌شود . به این انسجام گروه اندیشی می‌گویند که برای رفع آن باید از هر عضو خواسته شود که یک ارزیابی انتقادی داشته باشد. (همان ص 199)

   5-9- چگونگی برخورد با افراد مشکل‌آفرین (مسئله‌ساز)

          افراد مسئله‌ساز را می‌توان در انواع معینی طبقه‌بندی نمود. در ذیل ، انواع افراد مسئله‌ساز و نحوه برخورد با آن‌ها اشاره می‌شود (دویل ص 34).

  • افرادی که به جلسه کارشناسی دیر می‌آیند[9]: آن‌ها با دیر آمدن به جلسه، ایجاد آشوب و هیجان می‌کنند و جلسه را نگه می‌دارند و می‌خواهند که سریع درگیر موضوع شوند. به عنوان یک قاعده باید گفت که در حضور بقیه اعضای گروه، به دیر آمدن فرد نباید برخورد شود. دلایل متعددی برای دیر آمدن وجود دارد . ممکن است فرد فکر کند که جلسه خیلی مهم نیست و یا باور دارد که دیر شروع می‌شود ؛ لذا در پایان جلسه به طور خیلی ساده از او پرسیده شود که چرا همیشه دیر به جلسه می‌آید. نباید برای او سخنرانی کرد ؛ فقط باید از او پرسید که چه چیزی باعث می‌شود که جلسه از نظر او بااهمیت تلقی شده تا به موقع در آن شرکت نماید؟ ممکن است از چنین فردی خواسته شود که در جلسه بعد به عنوان مجری یا دبیر حاضر شود.

تنها چیزی که باعث می‌شود یک جلسه به موقع تشکیل شود، شروع به موقع آن است. پنج دقیقه صبر کردن برای شروع اولین جلسه، در جلسه بعدی تبدیل به ده دقیقه
می‌شود و به همین ترتیب افراد بنا به زمان تخمینی خود از شروع جلسه به آن می‌پیوندند. وقتی که کسی دیر به جلسه می‌رسد برای به حداقل رساندن مزاحمت ناشی از ورود او، حضورش را به نوعی باید متذکر شده از آنچه که در جلسه اتفاق افتاده مطلع نشود نباید وی را در بحث مشارکت داد. اگر فردی که به جلسه دیر آمده، فردی کلیدی باشد، تنفسی کوتاه داده شود تا با استفاده از حافظه گروهی، مطالب مهم مرور گردد.

  • افرادی که زود جلسه را ترک می‌کنند: [10]با این افراد نیز مانند دسته قبلی نباید در جلوی جمع برخورد کرد. پس از جلسه باید دلیل این کار را جویا شد، چون ممکن است از نظر او جلسه بسیار طولانی و بی‌فایده بوده است. در ابتدای جلسه باید مطمئن شد که آیا همه افراد می‌توانند تا پایان جلسه بمانند یا خیر، و اگر کسانی اعلام کردند که می‌خواهند زود جلسه را ترک کنند از آن‌ها پرسیده شود که چه موقع این کار را خواهند کرد و در ابتدا مشخص شود که در صورت عدم حضور آن‌ها جلسه ادامه دارد یا خیر؟
  • افرادی که موضوعی را مرتب تکرار می‌کنند (سوزن صفحه آن‌ها شکسته است):[11] موضوعات و نکاتی را بارها تکرار می‌کنند . با استفاده از حافظه گروه نشان دهید که نقطه نظرات آن‌ها بر روی حافظه نوشته‌شده است. مثلاً با گفتن جملاتی از قبیل «بله آقای ... می دانم که این نظر شما خیلی مهم است ما آن را در صفحه 3 و 6 حافظه گروه نوشته ایم» به وی اطمینان داده شود که نظرات آن‌ها در گزارش درج شده است.
  • افرادی که شکاک هستند:[12]چنین فردی همواره منفی است و معتقد است که همه چیز اشتباه است مگر اینکه درستی آن اثبات شود. در عین اینکه وجود یک فرد شکاک در هیئت کارشناسی باعث سلامتی آن می‌شود، اما منفی گرایی تهاجمی باعث افت تلاش‌های خلاق می‌شود. این دسته از افراد جملاتی از قبیل «این موضوع هرگز درست نمی‌شود» و یا «هرگز اتفاق نمی افتد» را ابراز می‌کنند. به عنوان مجری باید به هیئت کارشناسی گفته شود که برای مدتی به ارزیابی عقاید یکدیگر نپردازند و پس از آن اگر فردی این قرارداد را نقض کرد، می‌توان گفت که ما بر روی این مسئله توافق کرده بودیم که با ارزیابی عقاید دیگران نپردازیم.
  • افرادی که سرخود را به عنوان مخالفت تکان می‌دهند:[13]ژست‌های غیرکلامی مانند کلمات می‌تواند اثربخشی یک جلسه را زیر سئوال ببرد. فرد با این حرکات می‌تواند توجه همه را جلب کند و یا بعضی را از کوره در ببرد و یا کم کم شرایطی ایجاد می‌کند که آنچه وی می خواهد را انجام دهید. چرا که شما تنها نفری هستند که روبروی وی قرار دارید. اولین استراتژی می‌تواند این باشد که سرتکان دادن فرد نادیده گرفته شود . و نگاه به فرد دیگری که مشغول صحبت است برگردانده شود . اغلب این قبیل افراد از رفتار خود آگاه نیستند و
    می‌توان با جملاتی از قبیل «آقای ... می بینم که سرتان را تکان می دهید، به نظر می‌رسد که با این موضوع مخالفید، آیا نظری در این مورد دارید؟» فرد را به خود آورده تا بدین ترتیب این رفتار غیرکلامی خود را کنترل کند. ولی اگر این رفتار ادامه یابد تا موقع تنفس صبر نموده و بعد به او تذکر داده شود که این کار باعث مزاحمت برای شماست.
  • افراد بی‌توجه نسبت به جلسه: [14] چنین فردی دور از جلسه می‌نشیند، چیزی نمی‌گوید و یا مطالب دیگر می‌خواند. چنین فردی بیشتر مایل است که اذیت کند. شما به عنوان مجری باید سعی کنید که جلسه را پرانرژی و خلاق نماید. اما چنین فردی اغلب خمیازه می‌کشد و یا مجله می‌خواند. می‌توان در چنین مواردی به او گفته شود « شما چه فکر می‌کنید آقای... » برخی اوقات صرفاً نزدیک شدن به صندلی چنین فردی وی را به خود می‌آورد . یا
    می‌توان با تماس چشم از او بپرسید« شما آقای ... در این مورد چه فکرمی‌کنید؟» در خلال تنفس از او سؤال شود که چرا در بحث شرکت نمی‌کند. برخی اوقات بروز چنین رفتاری ناشی از باور فرد به غیر مرتبط بودن موضوع و یا غیر مؤثر بودن جلسه است.
  • افراد که نجوا و پچ پچ می‌کنند: [15] چنین فردی به طور مستمر با فرد مجاور خود پچ پچ
    می‌کند. در چنین وضعیتی تمرکز بسیار مشکل می‌شود مجری جلسه باید به صندلی چنین افرادی نزدیک شود و اگر باز هم به پچ پچ خود ادامه دادند، خطاب به آن دو نفر گفته شود «می خواهید که بقیه اعضای جلسه را هم از نظریات خود با خبر سازید؟ اگر نمی خواهید چرا بیرون از جلسه صحبت نمی‌کنید» در وقت تنفس از آن‌ها پرسید شود که چه چیزی پیش آمده است؟
  • افرادی که بلند حرف می‌زنند: [16]چنین افرادی بسیار زیاد و بلند حرف
    می‌زنند و بر جلسه حاکمیت دارند. اغلب چنین افرادی، ارشد و یا تصمیم گیر جلسه
    می‌باشند. در این رابطه باید که به طرف آن‌ها نزدیک و نزدیک‌تر شد و درست در جلوی آن‌ها قرار گرفت. چنین حرکتی اغلب باعث می‌شود که از رفتار خود، آگاه شوند و صحبت خود را قطع کنند. غالباً چنین افرادی مایل‌اند به محض اینکه فکری به نظرشان می‌رسد، بلافاصله آن را بازگو کنند. به آن‌ها ورق کاغذی داده‌شده و از آن‌ها خواسته شود که حافظه فردی برای خود درست کنند و یا اینکه به عنوان دبیر جلسه انتخاب شوند این عمل باعث می‌شود که مشغول کاری شوند و از صحبت کردن فارغ گردند. باید توجه داشت که چنین افرادی بر جلسه حاکمیت دارند و افراد دیگر را از مشارکت بازمی‌دارند. اگر هیچ‌کدام از راه حل‌های فوق مؤثر نبود، در مقابل دیگران با آن‌ها برخورد شود.
  • افراد که بر خود تهاجمی دارند: [17] چنین افرادی با مجری یا اعضای دیگر گروه برخورد تهاجمی می‌کنند. اگر دو نفر از اعضاء برخورد شخصی باهم داشتند، سعی شود که با قرار گرفتن بین آن‌ها و سعی در تغییر جهت صحبت آن افراد، این وضع را خاتمه داده و پرسیده شود «مشکل چیست؟» و به آن‌ها یادآوری گردد که همه افراد جلسه بر روی یک موضوع کار می‌کنند. با استفاده از حافظه گروه، فکر آن‌ها به نظریات و نه افراد، متمرکز گردد. به سمت دبیر جلسه رفته و سعی شود که افراد فوق‌الذکر به آنچه که نوشته‌شده، متمرکز شوند. اگر جملات چنین افرادی خطاب به دبیر باشد، قدمی به عقب بر داشته و خود را جمع و جور کرده از وی تشکر نماید و سپس موضوع را به خود وی برگردانده و بپرسید شما احساس می‌کنید وقت مناسبی برای شما و آقای... داده نشده، فکر می‌کنید چگونه می‌توان این عدم تعادل را اصلاح نمود.
  • افراد که مفسر صحبت‌های دیگران هستند: [18] این‌گونه افراد همیشه به جای دیگران حرف می‌زنند. مثلاً می‌گویند « آقای ... تلاش می‌کند بگوید که ...» وقتی که چنین فردی مشغول حرف زدن است، حرف او را باید قطع نموده و درخواست کرد « یک لحظه صبر کنید که آقای ... خودش حرف بزند» و یا پس از پایان صحبتش از آقای... پرسیده شود که «آقای ... حرف شما را درست فهیمده است». این تکنیک به افراد فرصت می‌دهد که بفهمید نیاز به آقای ... وجود ندارد.
  • افرادی که شایعه‌پردازی می‌کنند: [19]چنین افرادی شایعات را به جلسه
    می‌آورند. مثلاً می‌گویند « من شنیده ام که ... » وقتی که اطلاعات مهمی ارائه می‌شود اما کیفیت آن مبهم است، در چنین مواردی از وی پرسیده شود که «آیا مطمئن هستید؟ » و یا «کسی دیگری هم این مطلب را تأیید می‌کند؟» اگر جواب افراد ضعیف بود سؤال شود که «چگونه می‌توان به این سئوال پاسخ داد؟» و سپس پاسخ به آن را موکول به گرفتن اطلاعاتی از متخصصین و یا مراجعه به اطلاعات نمود.
  • افراد که همه چیز را می‌دانند:[20] افراد هستند که با توجه به عوامل اعتباری مانند سن، سابقه خدمت، موقعیت حرفه‌ای، مثلاً در جلسه می‌گویند «من کسی هستم که دکترای ... دارم و می دانم که چنین چیزی نمی‌شود» و یا «من بیش از همه کسانی که در جلسه هستند ، در این مورد کار کرده ام و می دانم که درست نمی‌شود». مجری می‌تواند خاطرنشان کند که «ما همه شما را می‌شناسیم و به تجربه شما احترام می‌گذاریم، اما تصمیم باید در هیئت کارشناسی و با بررسی تمام راه حل‌ها صورت گیرد «و یا بگویید» دانش شما ممکن است دید شما را بر روی مشکل ببند» و یا «این نظر شماست اما ممکن است که نظرات دیگری هم وجود داشته باشد.»
  • افرادی که جلسه را به اصطلاح از دور کنترل می‌کنند:[21] چنین فردی مرتب می‌گوید که چه کاری باید انجام شود و مثلاً می‌گوید « من اگر به جای شما بودم به مسئله بعدی
    می پرداختم» و یا «به آن‌ها بگویید ساکت باشند». و حتی چنین فردی از دبیر انتقاد می‌کند. از او روش دیگری را برای اداره جلسه خواسته شود و چنانچه بقیه هم او را تأیید کردند فوراً به پیشنهاد وی عمل کنید . بدین ترتیب وی برای مدتی راضی می‌شود. اما اگر فکر می‌کنید که او با همه کارها مخالفت می‌کند و با این کار جلسه را به کندی می‌کشاند و باعث آزار دیگران
    می‌شود، به وی خاطرنشان شود که روش‌های مختلف اجرایی وجود دارد. در موارد افراطی می‌توان از او خواست که مجری باشد و اگر این درخواست را نپذیرفت بگویید پس به من اجازه دهید که به این انتقادات پس از جلسه پاسخ دهم.
  • افراد که بسیار پر مشغله هستند: [22]چنین افرادی مرتب از اتاق جلسه داخل و خارج
    می‌شوند. مرتب پیغام دریافت می‌کنند و یا با تلفن همراه صحبت می‌کنند. آنچه که این قضیه را بدتر می‌کند این است که چنین فردی یک مدیر یا شخص ارشدی هم در جلسه باشد و به همین دلیل احساس آزادی بیشتری برای ورود و خروج می‌کند و با چنین رفتاری هم وقت خود و هم دیگران را تلف می‌کند . در چنین وضعیتی، موردی وجود ندارد که وقتی فرد کلیدی غایب است، جلسه را ادامه داد. بهترین زمان برای برخورد با چنین افرادی قبل از جلسه است. به آن‌ها خاطرنشان شود که این رفتار غیر خوشایند و غیر موثر است. باید موافقت آن فرد را مبنی بر عدم پاسخ به تلفن‌ها در خلال جلسه گرفت و یا محل جلسه را به غیر از دفتر کار او قرارداد و یا اینکه جلسه را قبل و یا بعد از ساعات معمول اداری برگزار کرد. اگر بتوان باید قولی از وی در مورد عدم پاسخگویی به تلفن‌ها در خلال جلسه گرفت و این عمل در حین جلسه تکرار شود، می‌توان گفت «یک دقیقه صبر کنید من فکر کردم که قول دادید که تلفنها را تا یک ساعت دیگر جواب ندهید.»
  • افراد نازپرورده و سوگلی[23]: چنین افرادی بیشتر انرژی خود را صرف گرفتن تأیید از دیگران می‌کنند تا بر روی محتوای جلسه وجود چنین فردی ممکن است شما را در دام توجه به یک نفر بیندازد. اگر چنین فردی فقط حرف زدن را به جای صحبت با هیئت کارشناسی ادامه دهد، با راه رفتن باید سعی نمود که تماس چشمی را با وی قطع کرد. به عبارتی افراد در جلسه باید باهم صحبت کنند و نه با دبیر جلسه اگر چنین افرادی بخواهند دبیر را به موضع ارزیابی بکشانند، نباید موضع‌گیری کرد . باید دانست که مسئولیت موفقیت و شکست جلسه باید بین همه اعضاء مشترک باشد.

10- تهدیدات نسبت به اثربخشی کارشناسی

      حتی هنگامی که مسئولین محترم قضایی، کانون و سایر نهادها و سازمان‌ها و مؤسسات به دقت گروهی از کارشناسان را برای ارائه نظریه مشورتی انتخاب و سازمان‌دهی می‌کنند این امکان وجود دارد که پویای گروه غیرقابل استفاده شود.

1-10- شناخت سه تهدید عمده نسبت به اثربخشی هیئت‌های کارشناسی یعنی اثر فشار گروه یا گروه فکری و از زیر کار شانه خالی کردن می‌تواند در برداشتن گام‌های لازم به مسئولین فوق در تصمیم‌گیری‌ها کمک نماید.

            رعایت هنجارهای گروهی مانند یک شمشیر دو لبه است، فشارهای اجتماعی برای نفوذ در اعضای کارشناسی به منظور انطباق با هنجارهای گروهی بسیار نیرومند است و می‌تواند اعضای یک تیم کارشناسی را به انجام کار مورد انتظار و باکیفیت وا‌دارد و یا می‌تواند مانع خلاقیت آن شود.

  • فشار یک یا چند نفر از افراد کارشناس در هیئت‌های کارشناسی می‌تواند موجب اطاعت کورکورانه شود.
  • هنگامی که آدم‌ها به طور عمیق گرفتار هیئتی از کارشناسان منسجم شوند، استقلال رأی خود را از دست می‌دهند و گروه اندیشی رخ می‌دهد که آثار نامطلوبی را به همراه خود خواهد داشت که یک یا دو نفر عقیده خود را به نفرات دیگر یا جمع تحمیل کند.
  • برخی از مواردی که موجب خدشه‌دار شد ن استقلال کارشناسان در ارائه یک اظهارنظر کارشناسی منصفانه می‌شود و یا موجب فشار گروهی بر دیگر کارشناسان می‌گردد عبارت‌اند از رابطه خویشاوندی، دوستی، دشمنی ، تهدید شدن، داشتن منافع مالی مستقیم و غیرمستقیم در موضوع مورد کارشناسی و یا قبول هر گونه وجه یا هدیه به غیر از آنچه که طبق تعرفه قانونی حق‌الزحمه کارشناسی از طرف قوه محترم قضائیه یا کانون کارشناسان رسمی و مراجع ذیصلاح است می‌باشد.
  • اگر نظریه طفره رفتن اجتماعی[24] بر هیئت‌های کارشناسی استوار شود در آن صورت آیا عملکرد گروه کمتر یا مساوی یا بیشتر از جمع اجزایش است؟ (Zaccaro 1984)

دلایل نظری پدیده طفره رفتن اجتماعی را می‌توان به شرح ذیل به هیئت‌های کارشناسی تعمیم داد:

الف - عدالت در تلاش : همه از انجام کار طفره می روند چرا من طفره نروم .

ب - عدم پاسخگوی فردی: هر کسی با خود می‌گوید من در جمعیت گم هستم بنابراین چه کسی دقت می‌کند و اهمیت می‌دهد که کار بکنم یا کار نکنم.

ج - عدم انگیزش به دلیل پاداش و دستمزد مشترک: هر عضو گروه با خود می‌گوید هنگامی که همه به طور یکسان حق‌الزحمه دریافت می‌کنند چرا سخت تر از دیگران کارکنم.

د - عدم هماهنگی: هنگامی که تعداد زیادی یک کار را انجام می‌دهند دست و پای یکدیگر را می‌بندند.

در اینجا وجدان می‌گوید چگونه می‌توان سوگندنامه کارشناسی را فراموش کرد؟ و از زیر کار طفره رفت، اگر حق‌الناسی شد، چگونه جبران کنم!

طفره رفتن اجتماعی چه هنگامی رخ می‌دهد؟

طفره رفتن اجتماعی هنگامی در انجام کارشناسی‌های ارجاعی از دادگاه‌ها یا سازمان‌ها رخ
می‌دهد که انجام کار غیر مهم و ساده به شماره آید و اعضای گروه فکر کنند که نتیجه تلاش فردی آنان قابل‌تشخیص نخواهد بود. قابل‌ذکر اینکه هنگامی که اعضای گروه کارشناسی بدانند مورد ارزیابی یا اخذ توضیح قرار خواهند گرفت پدیده طفره رفتن اجتماعی به وقوع نمی‌پیوند.

گر مراقب باشد و بیدار تـــو                   هر دمی بینی جزای کار تــو

            هین مراقب باشد گر دل بایدت                   کز پی هر فعل چیزی زایدت

            ور از این افزون ترا همت بود                    از مراقب کار بالاتــــر رود

                                                                                                مولوی

11- کارشناسان کمال جو

          کمال کارشناسی: کمال کارشناسی از تعهدی که ویژگی مشترک تمام کارشناسان موفق است نشأت می‌گیرد. کارشناس متعهد و کاردان تأثیر مثبت و مؤثری بر دیگران می‌گذارد زیرا با ترکیبی متوازن از باورها و نگرش‌های مثبت، رفتارهای خوبی ارائه می‌دهد و این باورها و اعمال خوب (تعهدات) را شکل می‌دهند مؤثرترین کارشناسان در مجموعه‌ای مرکب از تعهدات پنج‌گانه زیرا اتفاق نظر دارند: (رضائیان ص 426)

1- تعهد نسبت به ارباب‌رجوع

          خدمت به قضات محترم، مدیران و مسئولین یا ارباب‌رجوع با وقف آگاهانه و مداوم وقت خود به نیازهای آنان و پرهیز از اظهارنظرهای کارشناسی مخرب و ابهام‌آمیز صورت می‌پذیرد.

2 – تعهد نسبت به کانون کارشناسان

          دومین تعهد کارشناسان، تعهد نسبت به سازمان خود است، کارشناسان مؤثر به سازمان خود افتخار می‌کنند و این افتخار را در رفتارشان متجلی می‌سازند آن‌ها اولاً: حس افتخار را به تدریج به دیگران القا می‌کنند. ثانیاً: با نشان دادن جنبه‌های مثبت کانون و حمایت از مسئولین آن‌ها ادامه فعالیت و بقاء موفقیت‌آمیز آن سازمان را ممکن می‌سازند. ثالثاً : با رعایت دقیق ارزش‌های اساسی کانون که به خاطر آن اهداف بنیان‌گذاری شده است، تعهد خود را به آن سازمان به اثبات می‌رساند.

3- تعهد نسبت به خود

          سومین تعهد بر شخص کارشناس تمرکز دارد، کارشناسان کمال جو تصویر قوی و مثبتی به دیگران ارائه می‌دهند و در تمامی موقعیت‌ها به عنوان یک نیروی مثبت عمل می‌کنند لذا این امر را نباید با خودخواهی یا خودمحوری اشتباه شود.

تعهد نسبت به خود شامل:

  • نشان دادن استقلال در فکر و عمل
  • کسب علوم و مهارت‌های جدید
  • پذیرش انتقادهای سازنده
  • رعایت اصول و آئین و ضوابط اخلاقی و کارشناسی

4- تعهد نسبت به همکاران کارشناس

چهارمین تعهد یک کارشناس، تعهد نسبت به همکاران در هیئت‌های کارشناسی است که با او در انجام کار، همکاری و مشارکت دارند می‌باشد و تعهد مثبت کارشناس نسبت به افراد با تمایل همیشگی او به صرف زمان و انرژی لازم در کار با یکدیگر به منصه ظهور در می‌آید. و اهم فعالیت‌های حیاتی این تعهد عبارت‌اند از :

الف – نشان دادن علاقه و شناسایی مثبت همکاران

ب – دادن بازخور ارشادی به آن‌ها

ج – ترغیب آنان به ارائه فکرهای خلاق

د – استقبال از تعارض‌های کارکردی

5 – تعهد نسبت به کار

          تعهد نسبت به کار در درجه اول تعهد کارشناس نسبت به کارهایی است که به موجب مفاد قرار کارشناسی یا قراردادهای خدمات کاری به او ارجاع شده است، این تعهد شامل موارد ذیل است:

  • حفظ تمرکز صحیح بر کار: یعنی حفظ دید مناسب نسبت به کارها
  • ساده کردن کار با تقسیم آن به اجزای قابل حصول و اجتناب از پیچیدگی‌ها و رویه های غیرضروری
  • اهل عمل بودن : یعنی به انجام رسانیدن موفق کارها
  • روشن کردن اهمیت کار: کارشناس کمال جو اهمیت کار را بالا می‌برد. در فرهنگ ایرانی و اسلامی نیز عبادت بجز خدمت خلق نیست و صالح‌ترین افراد سودمندترین آنان نسبت به مردم معرفی شده است.

به‌کارگیری تعهدات فوق رمز کارشناسان مؤثر و موفق است، کمال کارشناس وقتی تحقق می باید که کارشناس به طور مستقل باهر یک از تعهدات فوق برخورد داشته باشد. کارشناسان کمال جو، با تعهدات فوق زندگی کرده هماهنگ با دیگر کارشناسان به گونه‌ای کار می‌کنند که این تعهدات را در آنان نیز به وجود آورند. (هرسی بلانچارد)

اساساً این تعهدات از طریق خدمت و پایبندی حاصل می‌شود، هنگامی که مدیریت عالی کانون، پایبندی خالصانه و خدمت به کارشناسان را ارائه می‌دهد، آنان نیز نسبت به کارهایشان تعهد وفاداری نشان می‌دهند. این پابندی به کمال یک کار مبنایی را برای پایبندی و خدمت به جامعه فراهم می‌آورد که نتیجه نهایی آن‌ها به نفع مظلومی است که در جهت احقاق حق او تلاش شده است. کارشناسان کمال جو، کمال سازمان را نیز به ارمغان می‌آورند، چون برخی از سازمان‌ها پیوسته نوآورتر از بقیه بوده و با شناسایی استعدادهای درخشان علمی و به‌کارگیری آن‌ها در سازمان، به کمال خدمت رسانی به جامعه فائق می‌شوند.

12- نتیجه‌گیری

          با توجه به بررسی‌های که در این مقاله به عمل آمد، می‌توان چنین نتیجه‌گیری نمود که همه اعضاء یک هیئت کارشناسی باید در فرایند تصمیم‌گیری و ارائه نظریه کارشناسی همکاری و همیاری نموده و از مباحثه غیراصولی در باره طرح یا نظر خود اجتناب نمایند تا با ارائه نکات روشن و منطقی توسط هر یک و جویا شدن نظریه‌های مخالف و احترام گذاشتن به عقاید دیگران و دقت به نکات مطرح‌شده از جانب آنان، ضمن بحث درباره مفروضات اساسی نظرات مخالف، نباید شرایطی فراهم شود که مخالف نظر خود را به خاطر جلوگیری از تنش تغییر دهد و شرایطی برای برد و باخت بین برخی از افراد تصور شود. اگر کارشناسان در گروه‌های تخصصی خود پابند به پویایی و اثربخشی گروه و تعاملات اجتماعی مثبت با یکدیگر در جهت ایفای نقش‌های کارکردی مفید باشند و از نقش‌های خودمحورانه یا غیر کارکردی و نامفید بپرهیزند و از تهدیدات نسبت به اثربخشی گروه و یا هیئت‌های کارشناسی که باهم همکاری می‌نمایند مطلع باشند می‌توانند با رعایت اصول و ضوابط مربوط به تعهدات یک کارشناس کمال جو به کمال کارشناسی و خدمت گذاری به جامعه نائل شوند.

            تجزیه و تحلیل نقاط قوت[25]، ضعف2، فرصت3 و تهدید4 (تحلیل SWOT )که هر کارشناس از وضعیت خود به عمل می‌آورد به درک او در جایگاهی که قرارگرفته کمک نموده و می‌تواند با ارتقاء نقاط قوت و رفع نقاط ضعف و تهدیدات و استفاده از فرصت‌های علمی و تجربی دیگر همکاران، در دست‌یابی به کمال کارشناسی نائل شود. اجتناب از رأی اکثریت، شیر یا خط کردن، متوسط گرفتن چانه زدن و کوشش در راه ارائه کارشناسی که جمیع جهات فوق مد نظر قرار گیرد، موجب ارائه یک اظهارنظر کارشناسی به اتفاق آراء خواهد شد که دارای شالوده منطقی، عقلانی و قانونی هست که می‌تواند مبنای تصمیم‌گیری مقامات محترم قضایی و سایر استفاده‌کنندگان واقع شود.


فهرست منابع

  • ایران‌نژاد، پاریزی ، ساسان گهر پرویز، (1375) سازمان و مدیریت از تئوری تا عمل، تهران انتشارات موسسه عالی بانکداری ایران.
  • جمشیدیان. مهدی، اخوان صراف. احمدرضا، (1381) نظریه سیستم ها و وظایف مدیران تهران، انتشارات سیمین.
  • دویل میشل، اتسراوس دیوید، (1375) چگونه جلسات را اداره کنیم، ترجمه و تلخیص فلورا سلطانی تیرانی، تهران، سازمان مدیریت صنعتی.
  • رابینز استفین، (1379)تئوری سازمان ترجمه دکتر سید مهدی الوانی، حسن دانایی‌فرد تهران، انتشارات صفار
  • رضائیان. علی، (1381) مبانی مدیریت و رفتار سازمانی، تهران، سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه‌ها (سمت) .
  • شرمر هورن جان آر، هانت جی جیمز، از بورن ریچارد ان (1378) مدیریت رفتار سازمانی ترجمه دکتر مهدی ایران‌نژاد، محمدعلی بابایی ، محمدعلی سبحان الهی ، موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت ، وزارت نیرو ، تهران.
  • ماتسوشیتا کونوسوکی، (1378)، گامی برای همسازی هدف‌های فردی و سازمانی، ترجمه دکتر محمدعلی طوسی، تهران سازمان مدیریت صنعتی.
  • ماحوزی. مهدی (1371)، فن رهبری کنفرانس و اداره جلسات ، تهران، انتشارات اساطیر .
  • میلر کاترین، (1377) ، ارتباطات سازمانی، ترجمه آذر قبادی، تهران انتشارات سازمان مدیریت صنعتی .
  • نصر اصفهانی، محمدرضا، (1377)، سیمای انسان در اشعار مولانا، اصفهان نشر هشت‌بهشت.
  • Davies Don And Bart C. Kuyers, “Group Development and Interpersonal Feedback”, Group and Organization studies, June, 1985.
  • Hersey, Paul & Kenneth H.Blanchard: Management of Organization Behavior Utilizing Human Resources: 5thed., cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1989.
  • Latane, Bibbetal. Many Hands Make Light the Works, The Causes and Consequences of Social Loafing, Journal of Personality and Social Psychology June 1979.
  • Zaccaro, Stephen, Social Loafing, The Role of Task Attractiveness, Personality and Social Psycloligy Bulletin, March 1984.

 

[1] . Intended Behavior

[2] . Unintended or Emerent Behaviok

[3] . Harold j Leavitt

[4] . Synergy

[5] . Social Facilitation

[6]. Jay Hall

[7] . Group Norms

                       

[8]. Performance Norm

[9]. Later comer

[10]. Early Leaver

[11] . Broden Reeord

[12] . Doubting

[13] . Head Shaker

[14] . Drop Out

[15] . Whisperer

 

[17] . Attacker

[18] . Interpreter

[19] . Cossiper

[20] . Know it all

[21] . Back Seat Driver

[22] . Busy Body

[23] . Teacher Pet

[24]. Social Loafing

  1. Strength 2 . Weakness 3 . Opportunity                         4. Threat

زیر مجموعه ها

روش های مهاجرت به کشورها

شرایط و خدمات گروه کارشناسی برای مهاجرت به آمریکا، کانادا، استرالیا و اروپا